Parniangtong (2016) definió el abastecimiento estratégico como “el proceso de desarrollar canales de suministro al costo total más bajo, no solo al precio de compra más bajo” y sugirió:
- Concentrarse en el valor total entregado, no en el precio de compra;
- Elegir un enfoque de colaboración al tratar con proveedores, en lugar de supervisar; y
- Concentrarse en mejorar la rentabilidad, en lugar de reducir costos.
Por lo tanto, en el marco del abastecimiento estratégico, las decisiones de compra ya no están aisladas ni limitadas al departamento de compras, sino que requieren colaboración adicional de otros departamentos y monitoreo a lo largo de la cadena de suministro. En particular, uno de los valores relacionados más significativos que viene a la mente es el costo de la calidad (COC), que las estrategias de compra tradicionales no necesariamente consideraban, ya que se enfocaban principalmente en escoger al proveedor que ofrecía el precio más bajo.
Matemáticamente hablando, el COC se calcula de la siguiente manera:
COC = CDC + CNC
Donde CDC significa costo directo de calidad y CNC costo de no calidad.
El costo directo de calidad (CDC), o costo de la buena calidad, puede ser interpretado como la cantidad de dinero invertida o gastada por la empresa para asegurarse de que los defectos se prevengan o detecten lo antes posible a lo largo de la cadena de suministro. Con fines ilustrativos, podríamos considerar estos defectos de luz verde.
Según Quality-One International (s.f.), algunos ejemplos de costos de prevención pueden ser:
- establecimiento de especificaciones del producto,
- planeación de la calidad,
- desarrollo y prueba de nuevos productos,
- desarrollo de un sistema de gestión de la calidad (SGC) y
- capacitación adecuada de los empleados.
Por su parte, los costos de avalúo son aquellos que surgen de las inspecciones, pruebas y auditorías y tienen por objeto mantener niveles aceptables de calidad del producto. Según Quality-One International (s.f.), algunos ejemplos son:
- inspecciones de materiales entrantes,
- controles de proceso,
- comprobación de accesorios,
- auditorías de calidad y
- evaluaciones de proveedores (Quality-One International, s.f.).
En el otro extremo, el costo de no calidad (CNC), o costo de la mala calidad, puede considerarse como el dinero gastado por las empresas para corregir defectos que, con suerte, fueron detectados internamente o quizás trágicamente por el cliente. Por lo tanto, podríamos considerar estos defectos de luz amarilla y roja, respectivamente.
Algunos defectos detectados internamente (luz amarilla) pueden ser:
- desechos excesivos,
- retrabajo del producto,
- residuos debidos a procesos pobremente diseñados,
- averías de máquinas debidas a un mantenimiento inadecuado y
- costos asociados con el análisis de fallas (Quality-One International, s.f.).
Asimismo, algunos defectos detectados externamente (es decir, por el cliente; luz roja) pueden incluir:
- costos de servicio y reparación,
- reclamos de garantía,
- quejas de clientes,
- devoluciones de productos o materiales,
- órdenes de venta incorrectas,
- listas de materiales incompletas y
- daños en el envío debido a un embalaje inadecuado (Quality-One International, s.f.).
Es extremadamente importante ser consciente de que cuanto más cerca esté el defecto del cliente, más caro será para la compañía solucionarlo. Tenga en cuenta que, en el caso de los productos, los costos de logística inversa son bastante significativos (McKevitt, 2016).
Un ejemplo relativamente reciente es el brote de enfermedades transmitidas por alimentos de Chipotle Mexican Grill en el que una bacteria que se forma cuando los alimentos se dejan a temperaturas inseguras afectó a casi 700 personas con problemas gastrointestinales (LaVito & Rogers, 2018). En este caso y aunado a las demandas, hasta la reputación de la marca sufrió, evidentemente.
Otro caso, un poco más viejo, es el de Mattel. En 2007, el gigante de los juguetes retiró del mercado 18 millones de juguetes porque tenían pintura de plomo tóxica. Este caso es muy relevante ya que toda esta situación pudiera haberse evitado si Mattel hubiese establecido y aplicado los controles de calidad adecuados a lo largo de su cadena de suministro, y en particular al recibir los productos de los fabricantes contratistas chinos, ya que los juguetes habían sido pintados por ellos.
En ambos casos, las empresas pudieron recuperarse, más o menos, pero a un gran costo.
Otro aspecto a considerar al abastecer estratégicamente es la sobrecarga que resultará de elegir un proveedor en lugar de otro. ¿Tendrá el cliente que realizar más procesos de control de calidad? ¿Será necesario contratar profesionales que hablen otros idiomas para comunicarse con el proveedor? ¿Qué tan compatibles son los sistemas TIC? Etc.
En un mercado comoditizado, una pregunta muy relevante es: ¿De dónde viene la diferencia de precio? Basado en mi experiencia y la de varios entrevistados anónimos, suele estar relacionada con la calidad. ¿Más o menos controles? ¿Mejores o peores materias primas? ¿Tecnologías más o menos avanzadas? ¿Tiempos de respuesta más rápidos o más lentos? ¿Personal local o subcontratado en el exterior? Etc.
Es extremadamente importante comprender de dónde proviene tal reducción de precios, para evaluar los riesgos y estimar el impacto respectivo que podría tener en la cadena de suministro y ventaja competitiva del cliente.
Por ejemplo, en proyectos de construcción de calles y autopistas, a veces se puede ver trabajadores sin el equipo de protección adecuado (ojos, oídos, manos, …). Ahí está el descuento. ¿Qué pasa si aparece un inspector o un trabajador se lastima y presenta una demanda?
En la industria aeronáutica, la mayoría de las compañías de bajo costo eliminaron los servicios incluidos con el producto mínimo adquirible (es decir, el boleto) y los ofrecen como suplementos. Por lo tanto, desagregaron la oferta tradicional, con varias adaptaciones para viajeros a bajo costo, lo que resultó en una experiencia de cliente reducida. Sin embargo, estos aviones no caerán porque los boletos “cuesten” menos: se espera que los controles de calidad de los vehículos sigan en pie.
La experiencia me ha enseñado que normalmente el nivel sigma es proporcional al precio pagado por un producto o servicio. El nivel sigma indica el rendimiento (tasa libre de errores) y, por otra parte, los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Por lo tanto y en otras palabras, cuanto menor sea el precio, menor será la calidad. Así que, antes de firmar un contrato de servicio o producción, el equipo interdisciplinario de compras debe evaluar cómo compensar los sigmas restantes o la brecha de calidad, si se considera necesario.
Fuente: elaboración propia
Un bono significativo generalmente motivará a los proveedores a hacer un esfuerzo adicional. Esto es evidente y algunos ejemplos comúnmente conocidos son las propinas a los camareros y los planes de compensación de los directores ejecutivos.
Una pregunta interesante que los compradores podrían hacer a los proveedores durante el proceso de selección puede ser: ¿Qué impacto han tenido Seis Sigma y Lean en su organización? Las respuestas generalmente revelarán mucho sobre una empresa.
Al evaluar proveedores y habiendo llegado a una lista reducida de candidatos, es posible que los compradores también deseen echar un vistazo a sus documentos corporativos públicos, como informes financieros, presentaciones y transcripciones de reuniones anuales de accionistas. Por ejemplo, normalmente indicarán cuánto dinero invierten las empresas en I+D, capacitación, etc., lo que sin duda resultará útil a la hora de analizar qué tan innovador pueda ser un proveedor y cómo la ventaja competitiva obtenida a raíz de sus nuevas tecnologías podría fluir a lo largo de la cadena de suministro. Esta información también podría ayudar a determinar la duración más conveniente del contrato y estipular cláusulas para obtener el máximo beneficio.
Si bien pueda parecer razonable empujar el COC hacia abajo en la cadena de suministro hasta el consumidor final, si los competidores ofrecen productos o servicios con características y niveles de calidad similares, pero a un precio más bajo, los consumidores finales probablemente los preferirán. Tal resultado tendrá un impacto negativo en las ganancias de la empresa y el precio de mercado por acción seguramente disminuirá. Los accionistas no estarán muy contentos.
En conclusión, es importante ser consciente del impacto que el abastecimiento estratégico y el costo de la calidad pueden tener en una empresa y en toda su cadena de suministro.
Recuerde:
- Usualmente lo primero que se sacrifica es la calidad: menos funcionalidades, menos controles de calidad o una peor experiencia para el cliente.
- Pregúntese ¿cómo afectará la ventaja competitiva de su empresa la elección de un proveedor en lugar de otro?
- ¡No se sorprenda si obtiene lo que paga!
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Referencias
LaVito, A., & Rogers, K. (16 de agosto de 2018). Chipotle confirms cause of foodborne illness at Ohio restaurant. Obtenido de CNBC: https://www.cnbc.com/2018/08/16/chipotle-confirms-cause-of-foodborne-illness-at-ohio-restaurant.html
McKevitt, J. (20 de diciembre de 2016). Reverse logistics dilemmas cost companies up to $260B. Obtenido de Supply Chain Dive: https://www.supplychaindive.com/news/reverse-logistics-returns-supply-management/432665/
Parniangtong, S. (2016). Strategic Sourcing: Concepts, Principles and Methodology. Springer.
Quality-One International. (s.f.). Cost of Quality (COQ). Retrieved 03 28, 2020, de Quality-One International: https://quality-one.com/coq/
Reece, J., & Norman, L. (1 de diciembre de 2006). The Six Hidden Costs of Reverse Logistics. Obtenido de https://www.inboundlogistics.com/cms/article/the-six-hidden-costs-of-reverse-logistics/
